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熱點新知搶先報
內容簡介
為什麼明明比別人更認真，依然没有看到成長的收穫？
為什麼有些人比別人更有績效？
為什麼麥肯錫顧問工作做不完也準時下班？
努力是好事，但如果方法不對，就會掉入低等勤奮陷阱。
許多人都想學習如何聰明工作、不加班還是能達成業績，工作品質不打折還能升官發財。
但到底該怎麼做才能讓努力彈無虛發？
進麥肯錫5年便快速榮升合夥人的超強顧問，
首度公開讓所有付出「快、準、好」的菁英工作術──
・環境、意志、個性，決定努力的品質
・時間長短等於努力多寡是錯覺
・第一次討論先「空手」
・「具體的想法」得靠雙腳創造
・不正確但獨到的想法，是好想法
・討論必須要「起爭執」
・如何讓爛軟夥伴也成為戰力？
努力的品質可以被定義、被測量、被分析。
每個人在行動之前都必須懂得區分「有用的努力」和「無用的努力」。
只要懂得正確的努力，工作就像一路開綠燈般順暢！
麥肯錫式最實用，也最省力的工作方式，就在這裡。
各界推薦
我在《精準學習》一書中提出：要避免掉入「低等勤奮陷阱」。而山梨廣一先生進一步提出：要做「有用的努力」。可怎麼才能做到呢？山梨先生把畢生經驗總結成75個具體的方法，總有一個會讓你深受啟發。──成甲，「羅輯思維」點評中國最受歡迎說書人
作者介紹
山梨廣一
1954年出生於東京。東京大學經濟學院畢業，史丹佛大學商學院MBA。
原本任職於富士軟片，1990年跳槽進入麥肯錫公司。1995年成為合夥人，2003年成為資深合夥人。曾協助過零售業、消費性產品製造商以及其他業界的企業進行戰略構築、組職改革、市場調查、實戰改革等，在麥肯錫日本分公司中擁有最豐富的顧問經驗。
2010年至2014年在東京大學工學研究所技術管理戰略學組主持「企業戰略論」講座，也在東大擔任「消費論」講師。
2014年離開麥肯錫之後，在永旺股份有限公司擔任執行董事，後來任職特別顧問。2016年成為驪住集團董事。
著作包括《Provocative Thinking 刺激性思考》《簡單的戰略》（以上為東洋經濟新報社出版）、《麥肯錫 價格》（合著）、《專業的市場調查》（以上由DIAMOND公司出版）、《新成長戰略》（合著，NTT出版）等。
譯者簡介
林詠純
台灣大學物理系、地質系雙學士，日本九州大學藝術工學府碩士。現為專職日文譯者。
譯有《一天付36萬去幫他提公事包，為什麼大家搶著做？》《杜拉克過時了，然後呢？：貼近時代脈動的管理學》《霸氣：孫正義衝向未來的領導學》等書。
目錄
第1章 只要改變努力的品質，工作就像一路開綠燈般順暢
思維模式的「轉換」
01改變先入為主的否定思考
02環境、意志、個性，決定努力的品質
03時間長短等於努力多寡是錯覺
04工作做不完也要準時下班
05把加班當成「機會損失」
06定義自己的工作
07設定明確、有挑戰性的目標
環境的「障礙」
08上司是有用努力的巨大障礙
09利用「槓桿」克服組織障礙
10避免陷入「例行化」困境
11克服繁雜手續的障礙
12了解「評鑑」的障礙，並試著改變
13提升「掌控度」
行動改革
14朝「遠大目標」前進
15成果才是目標
16請別人幫忙也是一種責任
17第一次討論先「空手」
18騰出思考時間
19做好「提前負載」
20不排斥團隊合作
21勇於承擔風險
22最擅長的事要做到極致
23大腦與身體都保持靈敏
第2章 催生有用努力的思考訓練
目標與課題
01正確掌握「目標」
02擴大「邊界條件」
03擁有共同「目標」與「邊界條件」
04行動前先找出「課題」
05靠自己的判斷鎖定「重要課題」
洞察與假設
06資訊只要收集七成
07從各種不同立場「洞察」資訊
08從洞察中建立假設
09建立獨特的假設
10寫下來、說出來，強化假設
11以數字驗證假設
12讓假設持續進化
思考要領
13拉動最有效的槓桿
14隨時想好答案
15拋開猶豫，果斷決定
16把腦中想的事攤在陽光下
17「具體的想法」得靠雙腳創造
18決定之後，再重新思考一遍
19反覆五次多方面的深入思考
20敞開心胸接受他人的想法
第3章 正確的行動管理與時間管理，你不再看起來很努力
行動管理
01總是「快一步」
02徹底執行「提前負載」
03所有的行動都在規定時間內完成
時間管理
04讓會議更紮實，減少時間浪費
05準備開會的「腳本」
06早下班能鍛練工作爆發力
07每週一次，中斷工作的節奏
08把時間花在無關的事物上
09一有時間就外出
10讓行事曆色彩繽紛
第4章 使自己持續成長， 讓有用的努力進化的法則
向上提升的行動法則
01「早一步」與「快一點」
02迅速猛攻致勝關鍵
03畫出工作設計圖
04捨棄隱藏動機
05借助正確的人、正確的力量
06你的工作是否有「重點」？
07放眼未來
第5章 活用團隊、把豬隊友變戰友，讓努力彈無虛發
團隊的經營
01團隊生產力極大化
02對「全員的目標」有明確共識
03在「扁平的關係」中工作
04寫下「規範」與「行動計畫」
領導力的真諦
05以「權威之外」的特質帶領團隊
06從一開始就實際參與
討論與會議
07把所有會議都變成「有意義的時間」
08讓爛軟夥伴也成為戰力
09討論必須要「起爭執」
10徹底追查「後續有什麼變化」
11靠眾人的力量讓討論進化
12不正確但獨到的想法，是好想法
13結論要明確
14在會議記錄中決定下一步
15改變，再改變
結語 有用的努力，從容做自己
序
你的努力是「有用」還是「無用」？
努力有兩種，有用的努力與無用的努力。我希望各位在翻開本書之前先有這樣的概念。
一般人都會認為「努力是好事」。努力當然比不努力好，因為無論工作、學習還是訓練，都不可缺少一定分量的努力。然而一旦有了「只要努力就好」的想法，我們很容易就開始搞錯方向。因為最重要的問題不是花了多少力氣與時間，而是努力的品質。如果沒有留心努力的品質，也就是自己的努力是「好」還是「不好」，就會產生像這樣的錯誤觀念：
‧如果不加班到很晚，堅持工作到最後一刻，就是不夠努力。
‧只要能夠多花一小時，甚至是一分鐘，就能讓工作成果更加完善。執著在這點上是一件了不起的事。
我想也有不少人在心底反駁：「我才不會這麼想呢！」然而實際上，我擔任許多企業的輔導顧問期間，看過許多優秀員工因為陷入這樣的誤解，以致長時間從事低生產力的工作。很多時候只要改變思維與觀點，工作品質就能有飛躍性的進步。
因為就算理性上知道不對勁，這些根植於工作現場的不合理思維，依然出乎意料地對每個人的工作帶來影響。
話說回來，什麼是「有用的努力」，什麼又是「無用的努力」，也就是「無效的努力」呢？徹底釐清這個問題，進而探討該如何提升努力的品質，就是本書主題。
如果耗費的時間與精力都相同，我們當然希望把所有努力都轉換成「有用的努力」。但是「有用的努力」不是偶然。如果不隨時留意行動的品質，就會又回到「總之花時間就對了」或是「埋頭苦幹就沒問題」的模式。
請排除在無意識當中浪費時間的「無用的努力」，建立能夠最大限度活用時間與自身能力的工作方式吧！想要達到這個目的，首先必須了解什麼是「有用的努力」。什麼樣的努力才算是「有用的努力」？我整理出定義「有用的努力」的七項重點。
①能夠帶來「成果」
②要有明確「目的」
③要有明確的「時程」意識
④要具備高「生產力」
⑤要能帶來「充實感」
⑥要能取得「成功模式」
⑦要能帶來「成長」
以上七項重點，就是「有用的努力」的定義，請確實掌握再進入正題。
我在麥肯錫擔任了二十五年的經營顧問，其中有二十年時間以合夥人身分，協助各企業的經營者。後來，我為永旺集團診斷跨集團的經營課題，並且擔任擬定解決對策與推動執行的角色。無論是什麼樣的課題，當然都不可能由我獨自解決，任何課題都不可缺少幹部同事的合作與專案小組的組成，此外與經營高層的協調也是非常重要的。書根據我二十多年來的工作經驗撰寫而成。我以自己的失敗與成長、前輩與同事的身影、培養後輩的經驗，以及從一起工作的優秀經營者與領袖身上學到的事物為基礎，試著整理從中萌芽，並發展成為自身信念的一些想法。我相信在任何組織當中，個人的「有用的努力」與團隊的「有用的努力」，都能創造出莫大價值。
如果以獲得成果為目的，那麼製作與成果無關的資料、舉行與成果無關的會議無疑就是在浪費時間。花太多時間與精神在公司內部手續與上司的期望等與最後成果無關的事物上，到最後就會變成一場「無用的努力」。
如果付出的努力僅止於個人或公司內部的自我滿足，無法讓客戶滿意，就難以做出成果。提不出成果不僅股東不會開心，也無法為員工帶來充實感與成長。
「有用的努力」能讓每一位員工都能做出貢獻，進而提升組織整體表現。「無用的努力」只會拘泥於無謂的堅持，讓優秀人才覺得「為什麼非得繞遠路不可」而降低工作意願，也會陷入組織機能失靈的狀態。只不過，這種「無用的努力」究竟是什麼樣的努力？請各位從現在起開始抱著這樣的問題意識開始閱讀本書，我將逐一告訴各位，我的答案。
詳細資料
- ISBN：9789861343082
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 304頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
「山梨先生，你總是先從否定的角度思考喔。」
應該是在進入麥肯錫的第三年或第四年吧？那是我剛開始以顧問身分從事消費性產品相關工作的時候，有位很熟的前輩這麼對我說。這句話讓我深深反省，而這次的經驗也帶給我深刻的印象。
不過有這種思考慣性的人不只我一個。這不是藉口，因為我成為顧問後，也在工作中遇過不少從否定角度思考的人。尤其在大企業的管理部門內，這種類型的員工特別多。
舉例來說，假設某個製造業的分公司，向總公司提出新的提案：「關於這個問題，用這個新方法或許就能解決了吧？」
總公司的第一句話一定是「但是……」接著再根據過去的數據與案例，說明新方法行不通的理由。總公司會做出這樣的回應，有三個原因。
第一是「優越感」。當人站在接受提案、判斷好壞的立場時，就算沒有惡意，仍然會在不知不覺間變得傲慢。如果總是站在這樣的立場，譬如一直待在公司同一個單位，也有不少人會同時變得視野狹窄並產生優越感。於是，他們就會經常提出這樣的意見：「我們公司一直都是那樣做的。」「我們公司真的有必要做這個嗎？」等。
另一個原因是「紙上談兵」的經驗豐富。管理部門熟知過去的數據與事例，對各種摸索的結果了然於胸，因此駁回提案的理由要多少就有多少。他們在不知不覺間變得只會紙上談兵，覺得自己在做之前就已經知道結果了。
最後一個最嚴重的原因是「扣分主義」。業務現場可以明確知道賣了多少，工廠可以用數字展現「生產力提高了○○％」「減少了幾千萬的生產成本」等；產品開發部門也能用「開發了這項產品」留下具體的工作成果。但是公司裡也有無論成果好壞，都難以化為數字等具體形式的部門。這些部門的工作，只有在失敗時才會特別顯眼。假設十件工作當中有九件順利進行大家也看不見成果，但只要有一件工作失敗就會造成問題，那麼對風險變得神經質也無可厚非。於是，他們出於習慣，養成了從否定角度思考的工作方式，在面對新工作時，把時間、精神與腦力都耗在提出「為何做不到的理由」上。
這項提案為什麼困難呢？有哪些風險呢？為什麼會沒有效果呢……他們只會不斷產生從挑戰中抽身而出的想法。什麼都不做確實不會被扣分。「避開會被扣分的提案，分數就不至於減少，所以相當於加分」也是他們的藉口。如果只會從否定的角度思考，生產力就永遠都是零。
眾所周知，美國只有短短幾百年的歷史。他孕育於哥倫布發現美洲新大陸，誕生於華盛頓擊敗英國殖民軍。1776年7月4日，華盛頓在費城通過了《獨立宣言》，宣告美國獨立。英國人對這個曾經的小弟脫離自己的管教非常不滿，於是在1812年，英國軍隊再次入侵美國，然而小弟終究是翅膀硬了，又把大哥湊了一頓宣告主權。英國人挨揍之後，灰溜溜地回到了歐洲，罵罵咧咧地喊著臭弟弟真是翻臉不認人，從此再也不敢對他動心思。 沒了曾經老大哥的管教，美國人感受到了前所未有的自由，很快就發起了大規模的西進運動，去開墾中西部那廣闊富饒的土地。可能是情緒過於激動，這一開墾連帶著把墨西哥的土地也給墾了，這就把南邊的老墨惹毛了，嚷嚷著要比試比試，可是美國人連英國人都懟，還會怕一個腦袋大脖子粗沒啥戰鬥力的老墨？於是老美三兩下就是老墨打老實了，順便占領了老墨大量的土地，作為賠償。 ... （美國西進運動） 因為需要開墾的土地很多，所以老美引進了大量的黑人，而隨著黑人人口的增加，國內的民族問題也愈發尖銳。於是，自然而然地，由此引發的美國南北戰爭也就拉開了帷幕。這一內戰以林肯最終勝利而告終。 南北戰爭的勝利解放了大量的黑人奴隸，他們被投入到新興的機械化大生產中，也正是如此，老美迎來了經濟高速發展的黃金時期。19世紀初，美國開始工業化。1914年，第一次世界大戰在歐洲爆發，美國雖然最終捲入了戰爭，但是戰場遠離本土，在這樣的背景下老美得以出口大量的軍火，靠著戰爭賺了一大筆錢。 ... （大蕭條時期的美國） 戰爭結束後沒多久，資本主義國家就爆發了嚴重的經濟危機，引發了全行業史無前例的大蕭條。為了轉移矛盾，德國日本先後發動了戰爭，第二次世界大戰爆發。老美看著歐洲和亞洲一片生靈塗炭，正想著隔岸觀火，再發一筆戰爭財。所以即使面對英國苦苦的請求支援卻仍然不為所動。所幸的是，日本人給了英國人一個神助攻，偷襲了珍珠港。 這個舉動徹底激怒了老美，於是他親自下場準備教訓一下日本這個小個子。小個子在老美的組合拳下節節敗退，正想拼個魚死網破，玉石俱焚的時候，老美放了大招，直接核平了小個子兩座城市，結束了二戰。 ... （受災後的廣島） 因為戰爭的原因，無論是歐洲還是亞洲，都是一片狼藉。於是老美靠著幫歐洲人修建新家園的機會，套走了他們大部分的利益，將這幫人牢牢地綁在了自己這邊。而同樣在戰爭中崛起的蘇聯，成為了美國最大的對手。 為了除掉這個讓自己成為世界第一的最大阻礙，老美可謂是費盡心機。而此時，蘇聯的戈巴契夫再次給了老美一個神助攻，蘇聯解體了。沒了蘇聯的威脅，美國人在世界就真的是說一不二，穩坐第一把交椅。 ... （1991年12月25日，蘇聯解體） 而此時放眼世界，能有潛力和美國叫板的，就只剩中國了。從蘇聯騰出手來的美國，把重心放在了東亞。但是好運氣不會永遠站在美國人一邊，本拉登派人開著大飛機，打了老美一個措手不及，顏面盡失。而美國也不得不再次分出精力來對付恐怖分子，中國則抓住這個機會迅速地發育了起來。 當十年後本拉登被擊斃，美國人想再次遏制中國，已經面臨著一個新的局面。當年他們欺負中國，中國最多嘴上罵兩句，不會做什麼，而今天，中國已經可以見招拆招，還手迎敵了。老美新當家的不走尋常路，在推特上當起了網紅，試圖通過甩鍋等方式聯合小弟打群毆，只是這時候的他驚訝地發現，有些小弟自己已經指揮不動了。 未來老美將往何處去，我們將見證歷史，拭目以待。 對此，大家有何看法見解，歡迎留下評論交流。
文章來源取自於：
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