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內容簡介
◎《哈佛商業評論》譽為75年來最具影響力的管理思維。
◎《財星》雜誌前一千大企業超過七成導入平衡計分卡，台灣當前國內企業最推崇、採用最廣的績效管理工具。
◎增加收錄平衡計分卡台灣專研推廣最深、計分卡創始人羅伯?柯普朗來台研討會主持人政大會計系吳安妮教授專文導讀，重新詮釋平衡計分卡的精隨。
◎增加收錄平衡計分卡在台風行十餘年的成效及卓越企業案例分享。
◎台彎大學會計系教授杜榮瑞、政治大學會計系教授吳安妮 專文導讀
KPMG安侯企業管理公司總經理李慶明中文版序
這是一本探討績效衡量制度的書，而這個衡量制度與工具就叫做「平衡計分卡」(Balanced Scorecard)。
它顛覆了傳統績效衡量只聚焦於財務面的短視心態，擴充延伸績效衡量的面向及於顧客面，內部流程面，以及學習與成長面，揭露了前瞻性的非財務資訊，反映了智慧資本及社會責任的重要性。
這四個構面共同組成了平衡計分卡的內涵，在其平衡的設計與運作裡，這四個構面互相依賴，彼此支援，相互推動，既回應了股東的期待，滿足顧客的需求，也促進了企業與社區的和諧，並帶動員工成長。
最重要的是，它是連結策略與行動的介面，藉由設計指標的同時，迫使企業高階管理者澄清並詮釋願景與策略，溝通並連結策略目標與衡量指標，規畫與設定指標並校準策略行動方案，以及加強策略性的回饋與學習，使得這樣一個績效衡量制度不僅是管理控制系統的一環，更成為策略控制系統的有力工具。 本書基於實務觀察，並有理論依據──除了闡釋平衡計分卡的基本概念外，更佐以實作的步驟與指引，貫穿成功與失敗的案例，使讀者隨時有印證的機會，不至流於枯燥沉悶。
平衡計分卡的最初發展是提供績效衡量問題的解決方案，把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，做為策略衡量與管理體系的架構。經眾多企業的應用，做為一種策略管理工具，針對策略之落實問題，它提供了一種更切實有效的方法，此種執行策略的能力，也正是知識經濟時代的企業之成敗關鍵。
羅伯．柯普朗(Robert S. Kaplan)和大衛．諾頓(David P. Norton)，兩位大師自1990年研究並推動「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）這套管理方法與工具以來，協助許多企業度過危機，扭轉乾坤反敗為勝，並持續茁壯。平衡計分卡的實施也在短短幾年內遍布全球，並涵蓋各種類型的組織，不論規模大小、所屬行業、營利或非營利——這可由其《平衡計分卡》原著自1996年出版以來已經被翻譯成19種語言的事實，證明其訴求和應用的普遍性。
作者簡介
蘿伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）
哈佛商學院教授，論文超過120篇，著書十本，其中包括與大衛?諾頓合著的《平衡計分卡》、與羅賓．庫柏(Robin Cooper)合著的《成本與效應》（Cost & Effect）。他也在全球各地為大企業規畫績效衡量和成本管理系統。他的研究、教學、諮詢和演說重點集中在新的績效評估與衡量系統上，主要是平衡計分卡和作業基礎成本制度。柯普朗得獎無數，包括榮獲美國會計師公會（American Accounting Association）頒發的「傑出教育家獎」及英國特許管理會計師公會（Chartered Institute of Management Accountants）的「會計專業特殊貢獻獎」。他的電子郵件信箱為︰。
大衛．諾頓（David P. Norton）
Balanced Scorecard Collaborative公司董事長，這是一家為促進全球進一步瞭解、使用、提升並整合平衡計分卡的專業服務公司。在策略績效管理的領域中，諾頓身兼諮詢顧問、研究者和演說者三種角色。他不但和柯普朗一起開發出平衡計分卡的概念，並合著了《平衡計分卡》一書。
目錄
〈十週年紀念版專文推介〉化策略為具體行動 吳安妮
〈導讀〉承先啟後的平衡計分卡 杜榮瑞
〈中文版序〉 李慶明
〈作者序〉
1 資訊時代的衡量與管理
資訊時代的競爭/傳統財務會計模式/平衡計分卡/本章摘要
2 為什麼企業需要平衡計分卡？
財務衡量標準/平衡計分卡四構面/連結數個計分卡量度為一個策略
財務量度可以扔了嗎？/四個構面夠了嗎？/平衡計分卡的組織單位
策略定位，或核心技能和能力導向？/本章附錄
第一篇 衡量企業策略
3 財務構面
財務目標與事業單位的策略連結/風險管理/財務構面的策略主題
成本下降和生產力提高/資產利用和投資策略/風險管理的目標與量度
/本章摘要
4 顧客構面
市場區隔/肯亞商店：直接銷售給大眾市場/洛克華德：直接銷售給個別顧客
/拓荒者石油：間接銷售給大眾市場/時間、品質和價格/本章摘要/本章附錄
5 企業內部流程構面
企業內部流程的價值鏈/企業內部流程構面的實例/本章摘要/本章附錄
/營運流程──時間、品質、成本的衡量標準/流程時間量度在服務業的應用
/衡量流程的品質/衡量流程的成本
6 學習與成長構面
員工的能力/核心的員工衡量標準/學習與成長的特定情況驅動因素/員工的技術再造
資訊系統的能力/激勵、授權和配合度/缺乏衡量標準/以標竿為衡量標準/本章摘要
7 連結量度與策略
把量度連結至策略/策略性量度與診斷性量度比較/好量度也會做壞事──以診斷性
量度制衡策略性量度/本章摘要
8 結構與策略
事業單位與總公司策略的比較/總公司的主題與角色/合資企業與策略聯盟/功能
部門：分享總公司資源/政府與非營利機構/本章摘要
第二篇 管理企業策略
9 上下一致配合策略
溝通與教育計畫/與董事會和外界股東進行溝通/平衡計分卡與團隊和個人目標連結
與獎勵制度連結/本章摘要
10 指標、資源分配、行動方案與預算
設定伸張指標/辨別策略行動方案/本章摘要
11 回饋與策略學習流程
從命令與控制到策略學習/邁向策略學習的流程/分享的策略架構/策略回饋
團隊式解決問題方法/本章摘要
12 實施平衡計分卡管理方案
推出平衡計分卡方案/動力：動員組織/建立整合性的管理體系/提醒一點：知易行難
管理平衡計分卡的策略管理體系/本章摘要
＜附錄一＞構築平衡計分卡
制定平衡計分卡方案的目標/計分卡專案的主角/建立平衡計分卡：流程/
實施時間/摘要
＜附錄二＞平衡計分卡在台灣
平衡計分卡在台十年/導入實例：輔祥實業
詳細資料
- ISBN：9789866739422
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 416頁 / 15.5 x 22.8 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
平衡計分卡序在台灣
KPMG與平衡計分卡的淵源，源自於平衡計分卡的兩位作者之一諾頓，諾頓曾在 KPMG顧問公司旗下的「諾蘭－諾頓公司」擔任總裁一職達十七年，在那段事業生涯中，他與柯普朗對多家企業進行研究，於1990年代創建了策略與績效管理學中最重要的觀念「平衡計分卡」。
「平衡計分卡」一書在台灣經KPMG於 1999年審定首度出版，近九年來KPMG在台灣已經協助許多企業導入平衡計分卡，作為策略與績效管理的工具。惟依KPMG觀察，部分導入平衡計分卡的企業認為未達原先預期的效益，究其原因可歸納為以下三點：
一、思維模式的迷失，造成策略品質的不佳
多數企業策略形成的思維模式仍侷限在傳統“以企業本身所具備的專長與優勢，所能提供的產品與服務為導向”的思維模式，而非以“滿足客戶的價值主張為導向”的思維模式，導致企業整體策略失焦，無法滿足顧客的需求，進而造成策略品質不佳及資源的浪費，企業競爭力無法提昇。
二、策略無法貫穿組織，造成整合力不彰
“市場無國界”、“科技無國界”、“企業無國界”，龐大複雜的企業組織體系因運而生，更彰顯策略聚焦與策略執行的重要性。唯不少企業在推動平衡計分卡的過程中，策略的推導僅停留在紙上談兵，深度與廣度不足，組織結構未能配合策略的推展而做適當的調整，無法將企業策略貫穿整個組織單位，造成公司策略、事業單位策略、支援單位策略與個人目標無法整合與串連，導致企業綜效無法產生。
三、平衡計分卡沒有連結企業的日常營運管理體系，造成執行力不落實
平衡計分卡是P.D.C.A循環的策略與績效管理工具，經由願景的釐清，展開四個構面的策略目標規劃、關鍵績效衡量指標的設定，透過行動方案的規劃，以實現企業策略並達成願景。唯企業完成了上述的階段，充其量祗是平衡計分卡的規劃或問題診斷階段，重點是要將平衡計分卡所展開四個構面的策略行動方案完整的連結至企業的日常營運管理體系，或與其他整合性的管理工具如：作業基礎成本與管理(ABC/M)、產品生命週期管理(PLM)、作業分析與流程改善(PA&BPR)及策略性績效評估與獎酬制度等相連結(請參閱下圖)，才能發揮整合與串聯的成效。
上述三項導致平衡計分卡效益不彰的主要原因，其實正是平衡計分卡導入的關鍵成功因素，因此，KPMG建議：如何讓平衡計分卡在企業界開花又結果，必須搭配以下的管理措施與改善：
一、建構創新的企業文化：
平衡計分卡講求平衡的觀念，其平衡之道恰巧是台灣企業最不足的地方-學習與成長構面，創新文化的培養。許多企業推行「創新提案與改善制度」或成立「創新提案與改善委員會」，其實，這些都只是建構創新企業文化的濫觴而已，創新文化的養成需要搭配組織變革，從創新氛圍的營造，創新手法的應用，到創新過程與結果的獎勵，缺一不可！
二、設計策略性組織架構：
企業一但將策略釐清與校準後，往往會發現，為了達成企業的願景，組織結構必須配合調整，舉例來說：許多公司在企業初設立的階段其功能都盡量精簡，且以功能性的組織架構如生產、研發、業務為主軸。當企業的營收逐漸成長，開始擴大生產基地，甚至在境外設立其他的營運據點，才發現功能性的組織結構在運作的效率及資源整合將面臨瓶頸。因此，配合企業的成長與策略目標的設定，組織結構的調整是必要的，就如同人身長大一樣，就應該換穿適當的衣服。在組織設計的原則上必須考量幾個因素：
1.配合組織績效的衡量，必須融入責任中心的觀念。
2.當企業的營運基地變成多區域或多國籍化後，必須考量於適當的地點設立營運總部，強化後勤單位如財務管理、人力資源、資訊管理與知識管理等服務性支援的功能。
3.考慮設置區域性營運中心，可以減少各策略性事業單位設置重複性的支援性服務單位。
4.適當的建構矩陣式組織，將組織結構由功能性組織改造為產品別、區域別、品牌別或混合型的多元化矩陣式組織。
5.調整授權與報告系統，讓組織運作扁平化。
三、調整核心作業流程：
當組織架構隨著企業成長與策略目標調整後，相關的核心作業流程也必須跟著調整，否則組織權責與報告系統已經做了大幅的調整，作業程序與績效評核系統將難以搭配。不要太指望流程會Auto Run，必須應用作業分析(Process Analysis)及企業流程改造(Business Process Re-engineering)的方法，清楚的界定因應策略而改變的流程，並透過跨部門的研討，確立應調整與改變的流程，才能設定適當的績效衡量指標，展現執行的成果。
四、提昇策略性人力的素質：
因應策略目標及核心流程調整的需要，人力素質的提升更顯得刻不容緩，關鍵中的關鍵仍在找到能自我學習，自發行動的好人才，勝過千百個品質優良、設計超凡的策略與流程，這是每個企業都了解的簡單道理，但，人才是企業最大的資產，這句話，有哪一些企業具體做到？透過教育訓練可以提升的，大部分是專業能力，但好的人才必須具備的創新、積極、抗壓與溝通能力，設計一個讓好人才願意進來且願意貢獻所長的環境與制度，才能有效的提升企業的智慧資本與人力素質。
五、連結策略性績效評估與獎酬制度：
平衡計分卡四個構面的關鍵績效衡量指標(KPI，Key Performance Indicator)，係衡量策略目標達成與否的重要評估因子，然而，為達成策略目標所衍生之行動方案以及日常營運與組織權責所重視的績效衡量指標(PI，Performance Indicator)，亦應列入評估，上述KPI與PI等因子通常佔績效評估的60%~70%；企業另外會考量策略與企業文化所重視策略關鍵職位(Strategic Position)的核心職能(Core Competence)， 通常會佔績效評估的30%~40%。經加權計算後績效評估的結果，必須與員工的薪資、分紅、福利、升遷等獎酬制度掛鉤，如此，才能促動策略目標的達成。
許多企業引進了平衡計分卡後，就誤以為能夠解決所有的問題， KPMG必須再次強調：“平衡計分卡”是一個企業策略與績效管理整合與串聯的管理平台，企業必須審度自己的管理素質與能力， Back to Basic回歸基本面，踏踏實實的強化管理深度，才是企業價值提升的最佳利器。
1號按： ... 2020年4月4日全國哀悼日，各大衛視紛紛推出特別版面。東方衛視編排播出《派出所的故事2019-抗疫實錄》與《這就是中國》等抗疫專題節目，當日全天和黃金時段收視位列省級衛視第一。 這個數據也再次說明東方衛視在全網的覆蓋和下沉實力雄厚。遇上重大新聞事件，東方衛視新聞立臺的行業地位得到彰顯。 不止這個特殊的日子，也在這個特殊的一季度，東方衛視都實現了重大突破與量級躍遷。 1972年，著名傳播學者麥庫姆斯提出「相對常數原理」—— 在大眾媒介上的花費構成了國民收入中的一個相對不變的比例。這意味著，媒介使用行為存在此消彼長的關係。 這個原理，在疫情之下的全球傳媒產業都有越發的凸顯。當線下的戶外文娛受到前所未有的重創之時，線上的居家文娛則迎來整體增長。其中，自然包括最能代表客廳文娛的電視產業。 然而，當蛋糕變大之時，我們所關心的是—— 誰，抓住了這個窗口期的最大增量？ 季度增量第一大戶 綜合了總局大數據、CSM（全國網、59城、35城）與酷雲之後，這個答案統一指向了東方衛視。 它的增量，來自於四大品類全都在刷新歷史之最—— 劇場上，電視劇《安家》以全劇平均收視高達2.121，單集最高2.764，成為總局大數據成立以來收視唯一破2電視劇，創造新的收視紀錄； ... 晚會上，《夢圓東方追夢2020跨年盛典》收視2.27、《春滿東方2020年東方春晚》收視2.35，均在CSM59城創歷史新高； 綜藝上，CSM59城收視《中國新相親》同比去年增幅20%，《歡樂喜劇人》同比去年增幅70%。《這就是中國》綜藝專題節目「全球抗疫中的中國擔當」收視0.810，《大城無小事·派出所的故事2019》單期最高收視0.819，雙雙創下總局大數據歷史新高； ... 新聞上，根據CSM59城統計，東方衛視早、中、晚、夜四條直播線同比增幅均超過60%，全新改版的《今晚》CSM59城平均收視0.70，同比《今晚60分》收視增幅近8倍。 新聞、綜藝、劇場、晚會的四大增量，助力東方衛視成為頻道整體增量大戶—— CSM全國網創歷史最好成績——史上第一次排名第2； CSM35城創歷史最好成績——全天收視0.4、黃金時段1.067的成績，雙雙刷新歷史新高； CSM59城省級衛視增量之最——全天增幅高達78.4%，黃金增幅119.6%。 增量之下，一季度的東方衛視，各大榜單全都數一數二—— 在總局大數據下，一季度東方衛視全天收視0.368，位居省級衛視第2，黃金時段收視0.808，排名省級衛視第1； ... 在CSM數據下，一季度東方衛視全國網排名第2、CSM35城排名第1、CSM59城排名第2、CSM低線城市排名第2； 在酷雲數據下，一季度東方衛視穩居第2，持平歷史最佳。 ... 然而，我們關心的不只是增量，而是增量背後的邏輯、支撐和原理。 由上數據可以分析，東方衛視一季度的增量來源是—— 在鞏固以CSM35城為代表的核心城市的領跑地位、以CSM59城為代表的重點城市的優勢地位的基礎上，重點開發、突破、發力低線城市增量市場，由此拉動低線網、全國網的歷史性增量突破。 ...... 從「海派」到「新海派」 今年一季度全國網的逆勢反彈、大幅增長，實則說明東方衛視從「海派」到「新海派」電視文化的變革已經初具成效—— 這兩年來，東方衛視正在借力新媒體、布局新渠道，打通海派內容的新海派融合、新海派傳播。 如果說，「海派」的電視文化精準聚焦於都市氣質；那麼「新海派」的電視文化則體現出更大的包容與廣度。 ... 這並不意味著東方衛視要放棄傳統內容建設中都市氣質的獨特風格，而是開拓新增渠道基建，比如抖音、快手、微博、B站等在國民度、二次元、下沉市場上，能助力海派內容產生新海派傳播。 比如在B站上形成彈幕發酵、在微博上產生全民話題、在短視頻上引發二次創作、二次分發，讓都市氣質的海派內容藉由草根的、地氣的、二次元的創作與發酵之後，更有人間的煙火、更有親民的調性，形成一個圍繞著東方衛視內容的「衛星文化生態」，當然，這個「衛星文化生態」的生命源仍是東方衛視。 ... 一方面，嘗試內容融媒創新—— 既有直接與各大新媒體平臺推出的內容，比如與快手合作跨年盛典、與抖音合作春節晚會、與B站聯合出品《派出所的故事》。 這些合作所給東方衛視帶來的增量，並不僅僅是一個晚會、一部綜藝的收視、熱度的短期上漲，而是藉助大屏和小屏的聯動、二次元與三次元的滲透，讓東方衛視原本高度鎖定在高端、都市、經營人群的內容實現了「定向出圈」，讓海派內容藉由新海派渠道，真正打入到下沉市場、低線城市與亞文化圈層。 以《派出所的故事》為例，該節目在B站內引發大量知名up主製作相關解讀視頻，創下總播放量4095.6萬，追番人數87.5萬，彈幕數71萬的成績，為2020同期紀錄片內容最佳數據表現。 也有在疫情期間應急創新上檔的「雲綜藝節目帶」，涵蓋了「雲歡聚」的《今晚生活秀》、「雲相親」的《中國新相親》、「雲喜劇」的《雲端喜劇王》。 ... 這些綜合運用了VLOG、短視頻、彈幕等的新媒體技術、元素、語言的節目，同樣也可視為作為傳統主流媒體的東方衛視主動向新媒體靠攏、融合的表現。 另一方面，進行渠道增量建設—— 東方衛視已在微信、微博、抖音、快手等十多個主要短視頻平臺上開設了多個帳號，形成了強大的短視頻傳播矩陣——東方衛視全網擁有5000+萬粉絲，其中抖音就有1500萬+，粉絲數位列各大省級衛視第一（截至2020年4月5日）。 同時，他們也組建了專業的短視頻運營團隊，由內容策劃製作組、三審組、平臺運營組構成，保證內容的創意、安全與監控，並對後續內容進行反饋與指導。 強大的渠道覆蓋、規範的組織管理，這也解釋了為什麼在一季度中，東方衛視撐起了強大的全媒體傳播與收視屢創紀錄的聯動現象—— 《安家》是一季度全媒體最熱的劇，上檔29天內，貓眼全網熱度電視劇榜累計23天第1、骨朵熱度指數排行榜累計27天第1，藝恩播映指數累計25天第1。與此同時，《安家》連續三周收視第1，最高收視高達3.534（總局大數據）； 《我們的歌》是貫穿2019年四季度到2020年一季度的高話題綜藝，全網熱搜高達221個，其中微博熱搜67次、抖音熱搜32次。與此同時，《我們的歌》蟬聯11周衛視綜藝第1，最高收視高達2.5（CSM59城）； ... #東方衛視春晚#是抖音平臺第一熱度春晚，以9.6億的總播放量、20+條千萬級拆條播放量成功出圈，在B站上獲得9.9的口碑高分。與此同時，東方衛視在國內創下CSM35城收視第一，在國外覆蓋199個國家、1億海外用戶。 而在播綜藝中，截至發稿，《歡樂喜劇人》抖音播放量已破20億，高短視頻流量也拉動了高收視份額，不但節目本身成為了一季度周日檔的收視之王，也助力東方衛視繼續領跑一季度周日檔的平臺之王。 ...數據範圍:2020.1.1-2.29 數據來源:廣電總局中國視聽大數據 網絡的高熱度反哺了電視的高收視，這成為了2020年一季度東方衛視增量的重要來源。 「新海派」的增量思維 因此，筆者認為，東方衛視在一季度之所以能實現巨大增量，是得益於這套正在發揮效能的「新海派突圍」—— 一方面，依託於已然品牌化的「海派內容矩陣」，海派新聞有其全國省級衛視最大的體量、海派劇場有其全國劇場最優的選劇、海派綜藝有其周末檔最強勢的品牌綜藝； 另一方面，依託於不斷壯大的「海派融媒矩陣」，重點布局衛視原有核心受眾群體之外的各個新增用戶市場，將「海派內容矩陣」中的好的新聞、好的劇集、好的綜藝，逐步滲透、最終轉化、帶來引流。 ... 值得注意的是，一季度特殊的疫情環境也讓這套體系的功能性有了更大程度的放大—— 誠如開篇所言，「相對常數原理」造成了線下的戶外文娛的損失、帶來了線上的居家文娛的增量，而電視中屏+手機小屏恰恰構成了一個居家文娛的全媒體閉環。 東方衛視之所以獲得了這道紅利，恰恰就是因為他們搶先布局完成了這一套健全的、體系的全媒體閉環： 一方面，疫情期間推出的主題策劃#防疫抗疫東方在行動#關注不斷增長。兩個多月時間內，在新媒體全矩陣發布相關內容超2000條，短視頻整體播放量超20億。其中，微博閱讀5億；抖音播放近10億，點讚超兩千萬，位列省級抖音號第一；快手播放近4億，期間漲粉速度位列省級衛視第一。 ... 另一方面，得益於這個高速成長、高度活躍的全媒體閉環，也讓5000萬的全媒體粉絲、新媒體用戶在各個渠道看到東方衛視的拆條新聞、晚會、劇集、綜藝後，有了更大的動力、更小的損耗、更快的引流，直達轉化為電視中屏的收視效果。而我們知道，在抖音目前月活已經突破4億、快手目前月活突破3億，他們既是下沉市場用戶最大的精神糧倉，也是全國市場覆蓋最高的新興媒體。 雖然現在疫情有所緩解、整體得到控制，但是可以預見，在2020年相當長的一段時間之內，線下的戶外文娛仍會持續受到影響，所以，線上的居家文娛仍有較大增長空間。 因此，藉助這套打通居家文娛的全媒體閉環，東方衛視也許不僅只在一季度內補齊了短板、實現了增量，它可能還將繼續在二季度的下沉市場發揮強大的虹吸效應，高速破壁。 1號結語 凡事預則立，不預則廢。 沒有誰會預見2020年的一季度會有這麼慘痛的疫情，也沒有誰能預見應對疫情帶來的線上居家文娛、客廳文化的復興，會有一個可以藉助「中屏+小屏」的全媒體閉環帶來的電視平臺增量市場。 東方衛視之所以成為一季度的增量大戶，正是預判對了趨勢。事實上，「中屏+小屏」的全媒體閉環，是勢在必行、大勢所趨—— 小屏的新媒體，需要更多優質的OGC內容，下沉用戶同樣渴求精品內容，同樣需要提升自我認同，這也是為什麼東方衛視新媒體帳號矩陣能夠迅速漲粉的原因，因為他們提供給了下沉用戶有海派腔調、有都市氣質的內容； 中屏的電視端，需要更多回歸客廳場景的新增用戶，既包括年輕用戶，也包括下沉市場，而他們都散布在不同的新媒體應用中。 而就像地球與衛星之間的關係，一個東方衛視的新媒體埠就是一個東方衛視的「衛星文化生態」，它們既是衛視功能的延伸、補充，也是衛視用戶的蓄水池、轉化池，既能開拓新增用戶，也能激活存量用戶。 這個方向，值得2020年的電視人多多思考。
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